Para un negocio, la cultura organizacional es una herramienta, tal como lo es la experiencia de usuario. En ambos casos, se utilizan en función de una estrategia, porque aportan valor al negocio. Si no lo hicieran, se buscarían otras herramientas que lo consigan.
Cuando se apuesta por la experiencia de usuario —una apuesta real, no sólo un ademán—, se produce valor para el usuario: satisfacción, logro, percepción de valoración, etc. Esto provoca compromiso, preferencia y se traduce directamente en valor para el negocio. De esto hay evidencia.
Cuando se apuesta por la cultura organizacional como parte de la estrategia, lo que se busca es incidir positivamente en la productividad, alinear a los equipos, producir cohesión, aumentar la retención de talento y reducir costos de reclutamiento, entre otros. Y es una situación virtuosa: el trabajador recibe el beneficio de ser parte de un ambiente positivo para su desarrollo personal y profesional, lo cual hace que sea más productivo. Esto, a su vez, genera valor al negocio. Evidencia de ello hay mucha.
Que crear una cultura positiva o una buena experiencia de usuario coincida con los principios y buenas intenciones de los líderes de la organización, es una fortuna, pero no es un requisito. Y esto se pone a prueba en los momentos más difíciles: en crisis extremas, cuando hay que elegir entre cultura y la sobrevivencia de una organización, no hay duda en que se elegirá hacer sobrevivir a la organización. Si no hay un negocio, tampoco habrá cultura.
Incluso los grandes
Incluso compañías grandes, conocidas por su foco en cultura organizacional, deben tomar decisiones drásticas que tienen impacto en la cultura. En 2023 Google despidió a 12.000 empleados por recortes presupuestarios. Esto afecta la construcción de cultura, pero en el orden de prioridades, las cosas son claras: la organización debe subsistir.
Que el uso de la cultura organizacional, así como la experiencia de usuario, sea una herramienta para el negocio, no es algo malo en sí mismo. Lo importante es tenerlo claro desde ambos lados. Intentar hacer pasar cualquiera de las dos —cultura o experiencia— por otra cosa, es poco ético —por una parte— e ingenuo —por la otra.
¿Cuál es mi punto con todo esto?
- Que no podemos dar por sentadas las herramientas, sean la cultura organizacional o la experiencia de usuario. Debemos verlas en su perspectiva estratégica, tanto como articuladores de ellas —como diseñadores de experiencia o de la cultura—, así como receptores —los beneficiarios de una cultura o una experiencia positiva.
- Que el móvil para utilizar estas herramientas es el valor para la compañía y eso no tiene por qué estar en contraposición de los beneficios de los trabajadores o los clientes. Es más, si se logra una buena articulación, es virtuoso.
- Que siempre hay formas honestas y éticas de utilizar estas herramientas para obtener un beneficio mutuo. También las hay deshonestas y reñidas con la ética.
- Que como organización no podemos plantear la cultura de la familia y tampoco podemos ilusionarnos con el discurso de ser una familia, porque no es cierto. Ante todo se trata de organizaciones con un propósito —producir valor para sí mismas— que pueden utilizar herramientas que producen beneficio para sus empleados, usuarios y clientes. Pero eso no hace una familia.
Concluyendo
Finalmente, desde cualquiera que sea la posición en la que nos paramos —líderes de una organización, empleados, diseñadores de cultura o experiencia, clientes o usuarios—, debemos hacerlo con la claridad de que todo esto se trata de herramientas para conseguir resultados determinados. Y como tales, pueden estar, cambiar o ya no estar más. Pero en ningún caso se trata de algo personal. Y por lo mismo, también debemos tener la tranquilidad de que, por las mismas razones, podemos abandonar esa marca, organización o producto cuando la cultura —o la experiencia— ya no nos satisfacen.
